一、 生死存亡在决策
唐山豪门集团公司的名气越来越大了。它的迅速崛起已经使许多关心中国国有企业前途和命运的有识之士产生了浓厚的兴趣。
这个建厂初期不足1万吨产量的县办国营小啤酒厂，在短短的7年时间里，一跃成为拥有20多家企业的企业集团。啤酒年产量由建厂初期的5800吨猛增到93年的13.5万吨，增长22倍；实现利税由237万元猛增到1993年7810万元，增长32倍。
豪门集团总经理陈世增说，他是一名探索者。当许多人对中国国有企业的前途和命运表示担心的时候，他却始终乐观地面对现实，埋头对国有企业的改革和发展进行着积极的、卓有成效的探索。
生死存亡在决策。豪门的前身是一个停产的小化肥厂。1986年，陈世增和他的伙伴们，经过近一年的艰苦奋斗，投资890万元，把这个倒闭的化肥厂改造成了万吨级小啤酒厂。刚投产不久，由于啤酒畅销，供不应求，陈世增就提出再扩建1万吨生产能力。当时对搞扩建，工人、干部不理解，但陈世增却看清楚三点：一是啤酒市场继续看好；二是投资比起开始建1万吨级厂子可节约投资660万元；三是2万吨生产能力上去后，1万吨负债额可以大幅度下降。经过权衡利弊，陈世增大胆地拍板了。
这次决策，在豪门的建设史上是非常关键的，它抓住了不可多得的市场机遇，第二年每天可生产、销售100吨酒，实现3万多元的利税。
这次决策后，又有"换牌子"的决策。开始，他们使用别人的商标，生产一瓶啤酒要花4分钱商标使用费，一年要交纳300万元费用。1989年，他们设计了自己的"豪门"商标，准备乘自己的船出海。一个企业在顺利时转换商标，简直不可思议。陈世增对自己的产品质量很自信，他又大胆地拍板了：走自己的路，结束买牌子用的历史。由于这次决策的成功，使豪门实现了由"借牌子"到"创牌子"的历史性转变，进入了独立自主发展的新阶段。
几年来，陈世增和他的伙伴们又先后作出了首先开拓天津市场然后外延辐射其它城市的决策；果断投资、引进国外先进设备，抢先上"扎啤"的决策；以啤酒饮料为主，搞多元化经营的决策；建立现代企业制度，加快实施股份制发行等一系列决策。没有这些正确的决策，豪门也就没有今天的辉煌。
豪门集团的决策之所以能够正确，是因为他们有一套独特的决策机制。
众星拱月，不搞磨擦。豪门集团共有11名厂级领导干部，总经理之下有5位副总经理，还有党委副书记、工会主席以及"三总师"。 豪门的最高决策机构就是这些人组成的。决策问题时，大家各抒己见，畅欲所言，最后由总经理陈世增拍板。他们把这种讨论和决策问题的方式称之为"众星拱月"。他们各自有各自的运行轨道，互不磨擦和碰撞，这就保证了豪门决策的正确和及时。
权责统一，虎虎生气。豪门之所以能够保持这种奋发向上的精神状态，陈世增说，关键是责、权、利的统一。"有权的人不干事，干事的人没有权"，陈世增对管理体制上这一顽症早就有看法。因此，从筹建啤酒厂的第一天起，他就开始从责、权、利的统一上找到动力。负有重大责任的车间主任、分厂厂长和副总经理都有实权，对本系统、本单位人员有直接的调配、任免权，副总经理对所分管的车间、分厂的领导干部，有考核权、任免建议权。
精兵简政，决策迅速。豪门的决策，分三个层次。车间和分厂算是第一级，分管的副总经理是第二级，厂务委员会算是第三级。各级均有自己的决策权限。基本能做到各有负其责，各司其职，谁的事谁办，不采取下一级决策报上一级批准的办法，这就减少了决策层次，提高了效率。
二、 发展快慢在动力
豪门迅速崛起的经验，除了有一个较好的决策机制以外，还有一个很好的调动职工积极性的动力机制。豪门人认为，生死存亡在决策，发展快慢在动力。
那么，豪门的发展动力从何而来呢？
培养具有良好的素质和最佳精神风貌的职工队伍，是当代社会主义企业家最为紧迫的任务，是企业内动力取之不尽，用之不竭的泉源。
全心全意依靠工人阶级，是党和国家的一项重政策。国有企业的工人作为现代社会化大生产的主人，他们对机器设备、对工厂的依赖，比任何人都强烈。因此，热爱工厂、以厂为家、视厂为家的先进思想最容易从他们身上产生出来。
国有企业的工人有产生先进性的客观条件，但真正让它产生出来还要靠培育和造就。
豪门每年都利用冬天啤酒、饮料的生产淡季，一方面搞设备检修，一方面搞思想"检修"，全面提高职工的文化技术素质。1989年企业取得了重大发展，他们就把思想工作的重点放在克服"宝贵病"上，扫除懒、骄之风，保持艰苦奋斗、不断进取的精神状态。1990年春天，他们开展了大规模学哲学活动，让更多的职工掌握辩证法，居安思危，警惕企业向坏的方向转化。1991年他们针对人员多了、摊子大了的实际，开展了"反对分散主义，加强集中统一"的思想教育活动。1992年他们又在职工吉进行了较为系统的市场经济理论的学习和教育，使许多人解放了思想、更新了观念。
他们还在不断增强企业实力的同时，注重给工人创造良好的工作和生活环境。如建造职工宿舍，不断提高职工的工资福利待遇，改善医疗条件，设立尊老爱幼基金，安排子女就业等。使职工在工厂工作有安全感、满足感、幸福感，不断增强企业职工的向心力、凝聚力。
物质上的重奖、重罚产生的动力难以持久，精神鼓励的动力往往是无穷的。
人均利税居全国同行业前列的豪门集团，在人们的眼里是"大财主"。但是职工的工资和奖金并不算丰厚。全厂4000多名职工；从一般干部到总经理，从内部职工到外聘的尖子人员，没有一个拿高薪。企业经营效益好时，给职工洗"热水澡"，多发奖金，经营效益不好时则给职工洗"冷水澡"，少发奖金。让职工从奖金数量的变化上体会市场起伏动荡的变化，承受企业在竞争中的压力，增强大家的危机感、责任感。
豪门的重奖不体现在金钱上，而体现在荣誉上。豪门勋章，是豪门最高荣誉奖。4000多名职工获此殊荣者，1993年7人，1994年只有3人。豪门勋章不含奖金，只是一枚金光闪闪的勋章。正因为如此，人们对豪门勋章获得者更加敬重，并成为人人学习的楷模。
豪门在强调精神动力的同时，也非常注意职工的物质利益。在分配上，陈世增的主张是，随着豪门的不断发展，逐步提高职工的收入。在内部分配问题上，他们采取"三基本"、"两奖励"的办法。"三基本"是各车间班组完成基本任务，通过考核发给基础工资和基本奖金。"两奖励"，一是超产奖，二是节约奖。这些超产奖和"节约奖"行政干部和科室人员是没有的。由于豪门大体有一个"公平理论"，所以，干群关系融洽，企业政治稳定，职工情绪饱满。
用"兄长的心加厂长的手"这种特定的领导方式，最大限度调动工人的劳动积极性。
所谓"兄长的心"，是指厂长和管理干部用中国家庭父母对待子女、兄长对待弟妹那种真正的爱心来对待工人。经常关心工人的衣食住行，关心工人的成长和进步，关心工人的切身利益，使工人真正感受到企业这个大家庭的温馨。
所谓"厂长的手"，就是严格要求。严格纪律，严格管理。总经理陈世增说：30人的企业可能不需要制度，只要厂领导带头干就够了。300人的企业不要制度就不行了。3000人的企业不但需要制度，还得有铁的制度。原县委书记的一个侄子，因违反劳动纪律，公司领导毫不客气地将其辞退；一位厂办公室副主任，晚上值班喝酒，第二天就被免除职务。
陈世增认为，严格管理的关键就是给被管理者创造一种接受管理的内因条件。这就是让大家明白：不管是管人的还是被管的，大家乘坐的是一条船，命运和利益都是在一起的。
三、 豪门的精神财富
唐山豪门集团公司，从一条只能在玉田的小河里行走的"小船"，发展成一支能征善战的"联合舰队"，他们的贡献不仅仅是每年上交给国家几千万元的利税，而且给人们展示了一种精神，一种力量，一种智慧，展示了国有企业的特有活力。
陈世增说，给国家交利税是企业应尽的义务。我的兴趣是在几千万元利税以外豪门所创造的那些精神财富。
--创业论。陈世增认为，创业，是人类特有的能力，中国传统上总是喜欢讲"守业难"，实际只讲守业，是守不住的。创业，是在学习和继承前人基础上的一种发展，又是对前人的一种超越，是学习前人与自己创造的相结合。
他说，创业的舞台不是由彩色灯光和华丽的背景组成的，而是由困难、阻力、非议编织成的。因此，在创业的实践中，创业者要有极大的勇气，极大的付出，极大的克制，要勇于否定自己，超越自己；爱国的、爱民族的"位卑未敢忘忧国"，才是创业的动力来源。
--国有企业优势论。在市场经济条件下，当一些人都说国有比不过集体、集体比不过个体、个体比不过"三资"企业时，陈世增却清楚地看到了国有企业的优势。这些优势是：兵强马壮，人员素质好，装备精良，具备进入市场经济的条件和基础；工人和厂长之间没有根本利害冲突，能够形成战斗力的整体；得到国家政策的鼓励和支持；在消费者心目中有信誉等等。陈世增很会打国有企业这张牌。当企业在产、供、销过程中遇到许多无法解决的矛盾时，这张牌一打，许多问题可以迎刃而解。豪门的高速发展得益于两条：一是坚持公有制，并充分利用它特有的活力。这两者完美地结合，是豪门前进的强大牵引力。
--"有效生产"的理论。陈世增提出的"有效生产"的理论，主要有以下几点：第一，生产的产品必须是社会需要的，有使用价值；第二，企业生产的产品必须有人买，有交换价值；第三，卖出去的产品能及时收回货款，保证资金的正常的周转；第四，收回的货款中，含有合理利润；第五，在赚取合理利润的同时，其产品仍能继续占领市场。这个理论得到舆论界和经济界的广泛重视和认可。
--"领先半步"的策略。企业在竞争中要领先，不领先，企业就很难在竞争中站稳脚跟，高速发展，领先太多，不顾国情厂力，企业付的代价太大，又会影响企业发展。因为，这里有个掌握火候和力度的问题。领先多少好呢？他们根据自己的实力（包括人才、技术、产品、资金、市场等）和同行业的发展状况、市场的走势，提出了"领先半步"的竞争策略。这一策略使豪门做到了以最小的投入赢得了最大的经济效益。
--50年代精神加90代年观念。陈世增说，资本家靠资本打败别人，我们的"资本"不多，就靠50年代那种艰苦奋斗精神。刚建厂时，他和职工一起摸爬滚打，累病了，躺在床上指挥。大年三十的晚上也不回家，依靠这种精神，与建设相同规模的其它啤酒厂相比，他节省投资近千万元。
90年代的观念，是市场经济观念。陈世增和他的伙伴有了强烈的竞争意识，使企业具有了甚至私营企业也难以相比的活力。
--豪门精神。人们问世世增喜欢什么，欣赏什么，他说，他很喜欢马拉多纳踢球的性格：不怕别人使绊，只要绊不倒，继续向前跑，绊倒了，爬起再跑。别人从身后给他一拳，他忍站疼痛继续向前跑，直至把球踢进球门为止。
在企业建设中，豪门人逐渐培育起这种不受外力干扰，不计个人得失，不屈不挠，一往无前的企业性格。陈世增把它概括为"人讲称职，事争一流，艰苦奋斗，不息追求"16个字。在国有企业当厂长，他又概括为三个"最大"，即最大的付出，最大的勇气，最大的克制。